Rekòmandasyon Gwoup 12 Kandida pou pos Prezidan Dayiti yo sou Pwoblèm Maladi Kolera-a 10 janvye 2011
Lè nou konsidere dega ke maladi kolera a ap fè nan dis depatman peyi a, aprè anpil refleksyon nou menm gwoup 12 kandida pou pos Prezidan Dayiti yo, nou pran inisyativ devan tout Nasyon an ak kominote entènasyonal la, pou nou fè rekòmamdasyon sa a yo a moun kap dirije peyi a, pi espesyalman a Ministè Sante Piblik.
1. Nou mande Ministè Sante Piblik pou li pran prese prese lidèchip pwoblèm kolera nan peyi-a, pandan lap ranfòse biwo sante piblik ki nan dis depatman yo ak nan komin yo, pou yo kapab asire kòm sa dwa kodinasyon tout patne yo, dekwa pou aksyon yo ka rive jwenn tout moun kap viv nan seksyon kominal yo
2. Minis Santé Piblik la, dwe konvoke yon komisyon ekspè nasyonal ki avèk yon asistans teknik entènasyonal dwe travay san pedi tan sou yon pwogram nasyonal pou kombat maladi kolera a. Nan lang franse “ un Programme national de lutte contre le choléra” menm jan sa ye pou SIDA, pou Tibèkiloz ak Malaria
3. Nou di ke Pwogram sa-a dwe kouvri tout domèn ki gen rapò ak maladi kolera a. li dwe genyen objektif byen klè, ke tout moun ka kontwole, epi di konbyen lajan nap bezwen. Nap site kèk Domèn, men lis la kapab pi long
a. Dlo potab : Pwogram sa a dwe di ki sak pral fèt pou tout ayisyen jwenn dlo potab pou yo bwè ak fè sa yo bezwen, nan konbyen tan, ak konbyen lajan.
b. Asenisman : ki sak pral fèt pou tout fanmi genyen yon latrin, tout mache, tout lekòl, plas piblik, tout kote moun konn rasanble gen yon blòk sanitè, nan konbyen tan ak konbyen lajan.
c. Laswenyay pou malad yo: sak pral fèt pou tout medikaman kon seròm oral, grenn pou trete dlo elatriye rive nan tout seksyon kominal kom nan vil yo, nan konbyen tan ak konbyen lajan
d. Kondisyon pou byen trete malad yo: ki swen pou yo bay rad ak dra malad yo sèvi, kòman trete matyè fekal malad yo, ki sa pou yo fè ak kadav moun ki mouri yo elatriye
e. Pwogram nasyonal kont kolera a dwe genyen yon pwogram edikasyon ak kominikasyon avèk mesaj ki respekte kilti nou e ki adapte ak jan nap viv nan kominote nou yo, nan pwogram lan, nou dwe jwen konbyen lajan lap koute
f. Kontwòl tout laboratwa medikal nan zafè manipilasyon espesimen matyè fekal, Nan konbyen tan Ministè Lasante ap pran kontwòl tout laboratwa madikal yo, konbyen lajan li bezwen pousa.
g. Kòman repare impak negatif epidemi kolera a genyen sou ekonomi peyi a: ke seswa nan zafè lagrikilti, nan restoran nan lari, nan touris elatriye. Ki sa ki dwe fèt pou bay yon repons a pwoblèm sa a yo konbyen sa ap koute.
4. Pwogram nasyonal pou konbat kolera sa a dwe jwenn yon laj difizyon pou tout moun ki vle patisipe nan zafè kolera ka konnen genyen yon kad ofisyèl ki di sa ki gen pou fèt ak kòman li dwe fèt.
5. Gouvenman Repiblik la dwe itilize pwogram sa a pou tout entèvansyon lap fè devan bayè defon yo, devan peyi zanmi yo elatriye
6. Ajans Nasyon Zini nan zafè lasante kap travay nan peyi Dayiti, dwe fè yo yon sousi pou yo ede Peyi a, jwenn mwayen pou konbat maladi kolera sa a, kap simen dey ak dezolasyon nan peyi a
7. Ministè Sante Piblik dwe pran reskonsabilite l pou l mennen yon bon jan ankèt pou jwen kote maladi a soti epi pran tout mezi ki nesesè pou fini avèk fleo sa a.
8. Ministè Sante Piblik dwe mete sou pye yon komite pou asire swivi ak kontwòl egzekisyon pwogram sa a menm lè Gouvènman sa a ale.
Reyalizasyon pwogram sa a dwe pemet nou chanje malè pandje maladi kolera a, an yon chans pou peyi a, lè nan senkan, dizan, kenzan tout ayisyen va jwenn dlo potab pou yo bwè, kelke swa kote yap viv. Lè se yon pigran ka va rakonte yon pipiti ke moun te konn fè bezwen yo atè, ke bò tout mache piblik te konn genyen yon pil fatra, moun te konn depoze matyè fekal nan sache sou pil fatra sa a yo. Nou menm gwoup douz kandida yo se sa nou vle kom reparasyon pou tout milye moun ki mouri deja e ki kontinye ap mouri.
Nap pwofite pou nou di : ekip teknik nou yo dispoze pou pote konkou yo bay tout enstitisyon piblik kou prive kap travay san demagoji, san blof, pou kontwole maladi kolera a nan peyi a.
Anvan nou fini, nap di Ministè Sante Piblik pran dispozisyon poul mande OPS fè yon kanpe sou zafè vaksinasyon an, pou divès rezon
a. Maladi koklich, difteri, woujòl, tetanos ki genyen vaksen efikas, an kantite pou tout moun ta jwenn nou pa rive kontwole maladi sa a yo. chak enstan epidemi ap parèt nan peyi a paske moun nan seksyon kominal yo pa vaksinen. Nou pa vle mete apse sou klou.
b. Direktè Jeneral lasante a byen di vaksen kolera a pa twò efikas epi li chè, eske nap kab fèl rive nan tout seksyon kominal nou yo kote moun yo ap mouri pi plis paske pa gen lopital yo pa gen sant sante.
c. Direktè Jeneral lasante a di tou pa genyen kantite vaksen pou anpil moun ta jwenn, eske seksyon kominal yo pral genyen chans fwa sa a, eske vaksen sa a pral rive jwenn yo anvan, kant se yo ki pi ekspoze a maladi a.
d. Nou wè ke se matyè fekal pasi pala nan peyi a, ki pi gwo pwoblèm nou, lè lap kontamine sous dlo yo ak manje nap manje, lajan vaksen an nou kwè li ta bon pou OPS ta envestil nan pwoteksyon kèk sous dlo, nan konstwiksyon kèk latrin nan zòn riral nou yo.
Nap di tout moun mèsi pou atansyon ya bay a Rekòmandasyon sa a yo
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mercredi 4 mai 2011
mercredi 24 décembre 2008
Etat des lieux du Ministère de la Santé Publique au lendemain du 29 février 2004
Mise au point sur la situation du Ministère de la Santé Publique en mars 2004
Pour tous ceux là qui semblent vouloir oublier la situation dans laquelle se trouvait le pays au lendemain du 29 février 2004, nous prenons plaisir à leur présenter cet état des lieux établi après l'investiture du Gouvernement de transition. En dépit de ce tableau si sombre je m'estime heureuse d'avoir trouvé un bureau central fonctionnel, une partie du personnel en place et un minimum de mobilier, contrairement à d'autres Ministères qui avaient été vandalisés.
Cet état des lieux doit permettre à tous ceux qui auront la chance ou qui prendront le temps de lire les réalisations des cent premiers jours, de saisir la portée des efforts consentis par l'équipe du Ministère qui vraiment voulait voir les choses changées et qui aujourd'hui sont bien déçus. D'ailleurs certains ont déjà laissé le pays.
Cadre général de la situation du secteur santé au lendemain du 29 février 2004
La crise sociopolitique qui a secoué le pays n’a pas été sans effet sur le secteur Santé. Les conséquences sont même désastreuses. Voilà un aperçu de la situation à l’arrivée du Gouvernement de transition au mois de mars 2004:
- Suite à la désertion du personnel médical et paramédical pour raison d’insécurité, on a constaté une réduction de l’offre de service allant jusqu’à la discontinuité du service d’urgence minimum dans certaines institutions; La démission ou le départ volontaire de plusieurs cadres du Ministère :
· Le directeur général a démissionné de son poste depuis plus de quatre mois,
· cinq directeurs centraux sur neuf étaient en instance de départ et sont partis quelques jours après (DPCE, DDRH, DOSS, DPDH, DSF),
· deux directions départementales sont sans directeurs (Artibonie, Nord Ouest)
· deux hôpitaux départementaux fonctionnent sans directeur médical (Sud et Nord Ouest),
· l’hôpital de l’université d’état d’Haïti (HUEH) le plus grand centre hospitalier du pays, sans directeur médical, privé d’électricité et d’eau ne reçoit que certaines urgences de jour ; ceci grâce à l’initiative de trois médecins de service et d’un groupe d’infirmières et d’auxiliaires,
· La maternité Isaïe Jeanty et CHOSCAL dans l’aire de Cité Soleil sont fermées depuis plusieurs mois,
· La plupart des HCR et hôpitaux secondaires sont dépourvus de directeur médical,
- L’arrêt dans certaines zones des programmes prioritaires particulièrement: la Vaccination avec tous les risques de réapparition de certaines maladies éradiquées ou en voie d’éradication (polio, rougeole, diphtérie)
- Les difficultés d’approvisionnement des institutions en médicaments et intrants ;
- La disparition d’une partie de la flotte des véhicules y compris des ambulances ; à titre d’exemple sur quatre véhicules portant la plaque d’immatriculation officielle seulement un en mauvais état est retrouvé, les trois autres ont disparu.
- Le retard de paiement de salaire 4 à 6 mois pour le personnel a gage ;
- Situation qui s’est greffée sur des problèmes antérieurs tels : l’état de délabrement des structures physiques logeant les institutions sanitaires, le manque de matériel et d’équipement, l’absence d’une allocation de fonctionnement sur l’ensemble des Départements Sanitaires (Octobre 2003 à date), le manque d’électricité même au bureau central, la démotivation du Personnel .
Évaluation du secteur
L’évaluation approfondie de la situation pour le secteur santé s’est réalisée en deux étapes et sur deux fronts :
o Le bilan des dégâts matériels causés par la crise politique
o Le bilan de la situation administrative et financière
1. bilan des dégâts matériels dus à la crise
Le premier réalisé en collaboration avec les différents partenaires a fait l’objet d’une publication officielle sous le titre « Évaluation rapide de l’impact de la crise sociopolitique sur le secteur santé en Haïti, décembre 2003- mars 2004 » il nous sert de cadre de référence pour l’élaboration du plan intérimaire de réhabilitation du secteur.
Cette évaluation serait incomplète si on n’évoque pas le désordre organisationnel qui a causé la désagrégation des systèmes avec ses conséquences. D’où l’importance du bilan administratif et financier qui nous a conduit aux résultats suivants
2. Bilan administratif et financier
2.1 Cadre Légal.-
Le MSPP fonctionne sous l’égide d’une loi organique qui date de 1983. D’autres furent élaborés, sans jamais être votés toutes les structures en place sont illégales.
2.2 Cadre institutionnel.-
Mises à part les causes diverses qui ont entravé la promulgation d’une nouvelle loi, les décideurs auraient pu mettre en place une structure reflétant les exigences d’une mission liée à une politique bien déterminée.
On a préféré diriger dans un cadre flou, comme nous le répétons souvent. Et la figure ébauchée après un diagnostic préliminaire de la situation organisationnelle de la Direction Administrative et Financière tend à faire croire que le choix était délibéré. En effet, les dirigeants d’alors ne pouvaient ignorer que la concentration du flux d’autorité au sommet stratégique et la prédominance des circuits informels créeraient inévitablement des situations confuses dans l’exercice des fonctions, et affaibliraient surtout le flux des décisions de contrôle.
A ce compte, la configuration réelle de la DAF diagnostiquée par les spécialistes de mon Cabinet Particulier est assez convaincante. Création de quatre (4) postes d’assistant DAF, dont les fonctions spécifiques qui leur étaient attribuées le plus souvent les élevaient plutôt au rang de Chargés de Mission au Bureau du Ministre.
Multiplication des sections (10), pour accorder des augmentations de salaires à certains supporters ou amis; ce bénéfice étant lié uniquement à l’attribution d’un titre fonctionnel, indépendamment de la répartition des responsabilités.
2.3 Cadre Opérationnel
Cette situation on le comprend bien, a eu un impact direct sur les centres opérationnels, donc sur la prestation des services. Quand l’environnement interne et/ou externe exerce de fortes pressions sur une institution jusqu’à annihiler les normes et les procédures, la gestion rationnelle s’efface progressivement pour faire place à la pagaille.
2.4 Conséquences/Constats
Ceci explique aussi l’embrouillage des démarches entreprises pour réaliser l’inventaire des ressources.
Matériel et Équipement.-
Matériel de transport.-
La mémoire et les notes personnelles de quelques cadres ont joué un rôle prépondérant dans la tentative de reconstituer le registre des biens.
Les problèmes les plus épineux concernent le matériel de transport. Véhicules disparus ou volés (26) ; véhicules encore au service d’anciens fonctionnaires du Ministère et d’un ex-parlementaire ; véhicules immobilisés depuis trois (3) à quatre (4) ans chez des employés, ou garés dans différentes annexes du Ministère, pour des problèmes mineurs ; véhicules cannibalisés ; tels sont les termes régulièrement utilisés pour introduire le prétendu parc de véhicules.
Et en guise de conclusion, on ajoute que presque tous les véhicules en circulation ne sont pas en règle du point de vue légal : assurances périmées ; interversion des plaques d’immatriculation.
Matériel de bureau et matériel informatique.-
L’évaluation des biens appartenant à ces deux catégories n’a pas agité autant de discussions, bien qu’on eût constaté que l’assistance pour bien conduire cette activité était défaillante à tous les niveaux. Il convient de signaler en particulier l’inexistence de registres manuels ou informatisés se rapportant à l’histoire administrative de chacun de ces matériels.
2. 5 Ressources Humaines.-
Les ressources humaines du MSPP se divisent en trois (3) catégories :
- Le personnel régulier composé d’agents qui émargent au budget de la République ;
- Le personnel contractuel regroupant ceux qui travaillent sur la base d’un accord signé avec le MSPP ;
- Le personnel à gage, qui ne dispose ni de lettre de nomination ni de contrat.
Les décideurs et les responsables des centres hospitaliers ne sont jamais parvenus à gérer cette catégorie de personnel qui, l’expérience l’a bien démontré, représentent une gangrène au double point de vue politique et financière.
Dans le cadre du dysfonctionnement des systèmes planifié par les anciens dirigeants, l’évolution en nombre des employés à gage a été exploitée pour en faire des groupes de pression. Actuellement, l’HUEH en compte 608.
Comment une institution hospitalière de cette importance peut-elle atteindre sa mission quand ses disponibilités financières doivent servir d’abord à la rémunération des personnels à gage, il s’agit ici de l’affectation mensuelle de quatre cent milles (400,000) gourdes provenant des recettes internes de l’hôpital au paiement du personnel à gage. Ce personnel est souvent utilisé selon les déclarations de certains cadres pour prévenir ou réprimer les agitations souvent télécommandées se traduisant par les grèves injustifiées ?
2.6 Ressources Financières.-
La gestion financière n’échappe pas à la systématisation de l’arbitraire relatée au début de ce rapport.
Ce chapitre est donc consacré à l’évaluation des dettes du Ministère, et un aperçu de l’utilisation du fonds de roulement qui, tous deux dégagent de sérieux arguments à l’appui de l’assertion ci-dessus.
TABLEAU RECAPITULATIF DES DETTES
Achat de médicaments/HUEH (1) Gdes. 9,501.369.00
Obligations Bureau Central
Loyer local SEP 1,142,400.00
Divers 1.106,874.60 2,249,274.60
Coopération Cubaine (2)
Intendance 1,656.146.00
Loyer 7,200,000.00
Divers 251,270.00 9.107.416.00
Arriérés de salaires et de bonis (personnel à gage) (3)
HUEH (fév-mai 04) 6,502,154.50
Sanatorium de Port-au-Prince
(nov. 03-mai 04, boni) 762,861.34
Hôpital Justinien
(fév.- mai 04 + boni 02-03) 504,110.20
Asile Communal
(oct. 03 – mai 04 + boni 02-03) 339,203.10
Choscal – Cité Soleil 662,091.40 7,946.483.29
TOTAL Gdes 28,804,190.89
Note 1.-
A partir du mois de mars 2004, quelques fournisseurs se sont empressés de présenter leurs bordereaux avec l’espoir de recouvrer leur dû.
Les agences de produits pharmaceutiques ont produit des réclamations totalisant Neuf Million Cinq Cent Un Mille Trois Cent Soixante Neuf et 00/00 Gourdes (Gdes.9,501,369.00).
Les failles relevées dans les transactions illustrent bien la désagrégation des systèmes. (Réf. Rapport de l’Administrateur de l’HUEH daté du 16 juin 2004).
Note 2.-
Dans le cadre de la coopération Cubaine, le Ministère de l’Economie et des Finances avait décaissé Dix Huit Millions de Gourdes (Gdes.18,000,000.00) au bénéfice du MSPP. Cependant, ce montant a été utilisé pour couvrir les dépenses d’un plan du gouvernement intitulé Plan Sectoriel. Concept adopté après les premiers cent jours du gouvernement déchu, pour financer des activités gouvernementales et couvrir certaines dépenses du bureau central :
- Aménagement orthopédie HUEH Gdes. 8,191,359.00
- Service des brûlés HUEH 1,546,526.25
- Maternité HUEH 7,300.00
- Pharmacie HUEH 1,400.00
- Hôpital de Petit-Goâve 688,694.50
- Réaménagement Hôpital Eliazar Germain 700,000.00
- Hôpital Delmas 33 862,412.87
- Clôture Delmas 33 1,661,150.00
- Publication avis Projet MSPP/BID 63,308.00
- Dépenses diverses du Bureau Central 1,345,019.00
- Paiements employés à gage/Direction Sanitaire Nord 168,106.00
- Paiement frais des Résidents 1,280,389.75
TOTAL Gdes. 16,515,666.67
Quelques remarques importantes
Cette désaffectation de 91.7% des fonds alloués à la coopération cubaine constitue une sérieuse contrainte pour prendre en charge les professionnels cubains actuellement en Haïti et payer les dettes ci-dessus mentionnées.
De même, il n’a pas été possible de justifier de façon rationnelle les avances dites de fonds de roulement de l’ordre de deux cent mille (200,000) gourdes qui alimentaient les petites caisses, car aucune gestion transparente n’était exigée de la part des responsables financiers aux gestionnaires de ces fonds.
Signalons les dettes sur les avances à justifier faites par les Agences de coopération des Nations Unies : l’OPS/OMS, l’UNICEF. Des démarches auprès de ces Agences ont abouti à l’annulation pour l’OPS/OMS. Pour l’UNICEF le paiement reste obligatoire pour la relance de la coopération directe avec le Ministère, soit plus de cinq millions de gourdes (5,000,000.00) à rembourser à l’Agence.
L’audit sollicité de la Cour supérieure des comptes à notre arrivée, n’a pas été réalisé en raison de la non disponibilité des informations requises. (Réf. lettre de la Cour supérieurs des comptes au Ministre de la santé exprimant les difficultés rencontrées pour la conduite des opérations).
Conclusion
Voilà en quelques lignes un résumé succinct de l’état de la situation administrative et financière du Ministère de la Santé Publique et de la Population en mars 2004 au moment de l’investiture du Gouvernement de transition. Ces données viennent en complément à la publication sur les dégâts matériels dus à la crise sociopolitique.
Pour tous ceux là qui semblent vouloir oublier la situation dans laquelle se trouvait le pays au lendemain du 29 février 2004, nous prenons plaisir à leur présenter cet état des lieux établi après l'investiture du Gouvernement de transition. En dépit de ce tableau si sombre je m'estime heureuse d'avoir trouvé un bureau central fonctionnel, une partie du personnel en place et un minimum de mobilier, contrairement à d'autres Ministères qui avaient été vandalisés.
Cet état des lieux doit permettre à tous ceux qui auront la chance ou qui prendront le temps de lire les réalisations des cent premiers jours, de saisir la portée des efforts consentis par l'équipe du Ministère qui vraiment voulait voir les choses changées et qui aujourd'hui sont bien déçus. D'ailleurs certains ont déjà laissé le pays.
Cadre général de la situation du secteur santé au lendemain du 29 février 2004
La crise sociopolitique qui a secoué le pays n’a pas été sans effet sur le secteur Santé. Les conséquences sont même désastreuses. Voilà un aperçu de la situation à l’arrivée du Gouvernement de transition au mois de mars 2004:
- Suite à la désertion du personnel médical et paramédical pour raison d’insécurité, on a constaté une réduction de l’offre de service allant jusqu’à la discontinuité du service d’urgence minimum dans certaines institutions; La démission ou le départ volontaire de plusieurs cadres du Ministère :
· Le directeur général a démissionné de son poste depuis plus de quatre mois,
· cinq directeurs centraux sur neuf étaient en instance de départ et sont partis quelques jours après (DPCE, DDRH, DOSS, DPDH, DSF),
· deux directions départementales sont sans directeurs (Artibonie, Nord Ouest)
· deux hôpitaux départementaux fonctionnent sans directeur médical (Sud et Nord Ouest),
· l’hôpital de l’université d’état d’Haïti (HUEH) le plus grand centre hospitalier du pays, sans directeur médical, privé d’électricité et d’eau ne reçoit que certaines urgences de jour ; ceci grâce à l’initiative de trois médecins de service et d’un groupe d’infirmières et d’auxiliaires,
· La maternité Isaïe Jeanty et CHOSCAL dans l’aire de Cité Soleil sont fermées depuis plusieurs mois,
· La plupart des HCR et hôpitaux secondaires sont dépourvus de directeur médical,
- L’arrêt dans certaines zones des programmes prioritaires particulièrement: la Vaccination avec tous les risques de réapparition de certaines maladies éradiquées ou en voie d’éradication (polio, rougeole, diphtérie)
- Les difficultés d’approvisionnement des institutions en médicaments et intrants ;
- La disparition d’une partie de la flotte des véhicules y compris des ambulances ; à titre d’exemple sur quatre véhicules portant la plaque d’immatriculation officielle seulement un en mauvais état est retrouvé, les trois autres ont disparu.
- Le retard de paiement de salaire 4 à 6 mois pour le personnel a gage ;
- Situation qui s’est greffée sur des problèmes antérieurs tels : l’état de délabrement des structures physiques logeant les institutions sanitaires, le manque de matériel et d’équipement, l’absence d’une allocation de fonctionnement sur l’ensemble des Départements Sanitaires (Octobre 2003 à date), le manque d’électricité même au bureau central, la démotivation du Personnel .
Évaluation du secteur
L’évaluation approfondie de la situation pour le secteur santé s’est réalisée en deux étapes et sur deux fronts :
o Le bilan des dégâts matériels causés par la crise politique
o Le bilan de la situation administrative et financière
1. bilan des dégâts matériels dus à la crise
Le premier réalisé en collaboration avec les différents partenaires a fait l’objet d’une publication officielle sous le titre « Évaluation rapide de l’impact de la crise sociopolitique sur le secteur santé en Haïti, décembre 2003- mars 2004 » il nous sert de cadre de référence pour l’élaboration du plan intérimaire de réhabilitation du secteur.
Cette évaluation serait incomplète si on n’évoque pas le désordre organisationnel qui a causé la désagrégation des systèmes avec ses conséquences. D’où l’importance du bilan administratif et financier qui nous a conduit aux résultats suivants
2. Bilan administratif et financier
2.1 Cadre Légal.-
Le MSPP fonctionne sous l’égide d’une loi organique qui date de 1983. D’autres furent élaborés, sans jamais être votés toutes les structures en place sont illégales.
2.2 Cadre institutionnel.-
Mises à part les causes diverses qui ont entravé la promulgation d’une nouvelle loi, les décideurs auraient pu mettre en place une structure reflétant les exigences d’une mission liée à une politique bien déterminée.
On a préféré diriger dans un cadre flou, comme nous le répétons souvent. Et la figure ébauchée après un diagnostic préliminaire de la situation organisationnelle de la Direction Administrative et Financière tend à faire croire que le choix était délibéré. En effet, les dirigeants d’alors ne pouvaient ignorer que la concentration du flux d’autorité au sommet stratégique et la prédominance des circuits informels créeraient inévitablement des situations confuses dans l’exercice des fonctions, et affaibliraient surtout le flux des décisions de contrôle.
A ce compte, la configuration réelle de la DAF diagnostiquée par les spécialistes de mon Cabinet Particulier est assez convaincante. Création de quatre (4) postes d’assistant DAF, dont les fonctions spécifiques qui leur étaient attribuées le plus souvent les élevaient plutôt au rang de Chargés de Mission au Bureau du Ministre.
Multiplication des sections (10), pour accorder des augmentations de salaires à certains supporters ou amis; ce bénéfice étant lié uniquement à l’attribution d’un titre fonctionnel, indépendamment de la répartition des responsabilités.
2.3 Cadre Opérationnel
Cette situation on le comprend bien, a eu un impact direct sur les centres opérationnels, donc sur la prestation des services. Quand l’environnement interne et/ou externe exerce de fortes pressions sur une institution jusqu’à annihiler les normes et les procédures, la gestion rationnelle s’efface progressivement pour faire place à la pagaille.
2.4 Conséquences/Constats
Ceci explique aussi l’embrouillage des démarches entreprises pour réaliser l’inventaire des ressources.
Matériel et Équipement.-
Matériel de transport.-
La mémoire et les notes personnelles de quelques cadres ont joué un rôle prépondérant dans la tentative de reconstituer le registre des biens.
Les problèmes les plus épineux concernent le matériel de transport. Véhicules disparus ou volés (26) ; véhicules encore au service d’anciens fonctionnaires du Ministère et d’un ex-parlementaire ; véhicules immobilisés depuis trois (3) à quatre (4) ans chez des employés, ou garés dans différentes annexes du Ministère, pour des problèmes mineurs ; véhicules cannibalisés ; tels sont les termes régulièrement utilisés pour introduire le prétendu parc de véhicules.
Et en guise de conclusion, on ajoute que presque tous les véhicules en circulation ne sont pas en règle du point de vue légal : assurances périmées ; interversion des plaques d’immatriculation.
Matériel de bureau et matériel informatique.-
L’évaluation des biens appartenant à ces deux catégories n’a pas agité autant de discussions, bien qu’on eût constaté que l’assistance pour bien conduire cette activité était défaillante à tous les niveaux. Il convient de signaler en particulier l’inexistence de registres manuels ou informatisés se rapportant à l’histoire administrative de chacun de ces matériels.
2. 5 Ressources Humaines.-
Les ressources humaines du MSPP se divisent en trois (3) catégories :
- Le personnel régulier composé d’agents qui émargent au budget de la République ;
- Le personnel contractuel regroupant ceux qui travaillent sur la base d’un accord signé avec le MSPP ;
- Le personnel à gage, qui ne dispose ni de lettre de nomination ni de contrat.
Les décideurs et les responsables des centres hospitaliers ne sont jamais parvenus à gérer cette catégorie de personnel qui, l’expérience l’a bien démontré, représentent une gangrène au double point de vue politique et financière.
Dans le cadre du dysfonctionnement des systèmes planifié par les anciens dirigeants, l’évolution en nombre des employés à gage a été exploitée pour en faire des groupes de pression. Actuellement, l’HUEH en compte 608.
Comment une institution hospitalière de cette importance peut-elle atteindre sa mission quand ses disponibilités financières doivent servir d’abord à la rémunération des personnels à gage, il s’agit ici de l’affectation mensuelle de quatre cent milles (400,000) gourdes provenant des recettes internes de l’hôpital au paiement du personnel à gage. Ce personnel est souvent utilisé selon les déclarations de certains cadres pour prévenir ou réprimer les agitations souvent télécommandées se traduisant par les grèves injustifiées ?
2.6 Ressources Financières.-
La gestion financière n’échappe pas à la systématisation de l’arbitraire relatée au début de ce rapport.
Ce chapitre est donc consacré à l’évaluation des dettes du Ministère, et un aperçu de l’utilisation du fonds de roulement qui, tous deux dégagent de sérieux arguments à l’appui de l’assertion ci-dessus.
TABLEAU RECAPITULATIF DES DETTES
Achat de médicaments/HUEH (1) Gdes. 9,501.369.00
Obligations Bureau Central
Loyer local SEP 1,142,400.00
Divers 1.106,874.60 2,249,274.60
Coopération Cubaine (2)
Intendance 1,656.146.00
Loyer 7,200,000.00
Divers 251,270.00 9.107.416.00
Arriérés de salaires et de bonis (personnel à gage) (3)
HUEH (fév-mai 04) 6,502,154.50
Sanatorium de Port-au-Prince
(nov. 03-mai 04, boni) 762,861.34
Hôpital Justinien
(fév.- mai 04 + boni 02-03) 504,110.20
Asile Communal
(oct. 03 – mai 04 + boni 02-03) 339,203.10
Choscal – Cité Soleil 662,091.40 7,946.483.29
TOTAL Gdes 28,804,190.89
Note 1.-
A partir du mois de mars 2004, quelques fournisseurs se sont empressés de présenter leurs bordereaux avec l’espoir de recouvrer leur dû.
Les agences de produits pharmaceutiques ont produit des réclamations totalisant Neuf Million Cinq Cent Un Mille Trois Cent Soixante Neuf et 00/00 Gourdes (Gdes.9,501,369.00).
Les failles relevées dans les transactions illustrent bien la désagrégation des systèmes. (Réf. Rapport de l’Administrateur de l’HUEH daté du 16 juin 2004).
Note 2.-
Dans le cadre de la coopération Cubaine, le Ministère de l’Economie et des Finances avait décaissé Dix Huit Millions de Gourdes (Gdes.18,000,000.00) au bénéfice du MSPP. Cependant, ce montant a été utilisé pour couvrir les dépenses d’un plan du gouvernement intitulé Plan Sectoriel. Concept adopté après les premiers cent jours du gouvernement déchu, pour financer des activités gouvernementales et couvrir certaines dépenses du bureau central :
- Aménagement orthopédie HUEH Gdes. 8,191,359.00
- Service des brûlés HUEH 1,546,526.25
- Maternité HUEH 7,300.00
- Pharmacie HUEH 1,400.00
- Hôpital de Petit-Goâve 688,694.50
- Réaménagement Hôpital Eliazar Germain 700,000.00
- Hôpital Delmas 33 862,412.87
- Clôture Delmas 33 1,661,150.00
- Publication avis Projet MSPP/BID 63,308.00
- Dépenses diverses du Bureau Central 1,345,019.00
- Paiements employés à gage/Direction Sanitaire Nord 168,106.00
- Paiement frais des Résidents 1,280,389.75
TOTAL Gdes. 16,515,666.67
Quelques remarques importantes
Cette désaffectation de 91.7% des fonds alloués à la coopération cubaine constitue une sérieuse contrainte pour prendre en charge les professionnels cubains actuellement en Haïti et payer les dettes ci-dessus mentionnées.
De même, il n’a pas été possible de justifier de façon rationnelle les avances dites de fonds de roulement de l’ordre de deux cent mille (200,000) gourdes qui alimentaient les petites caisses, car aucune gestion transparente n’était exigée de la part des responsables financiers aux gestionnaires de ces fonds.
Signalons les dettes sur les avances à justifier faites par les Agences de coopération des Nations Unies : l’OPS/OMS, l’UNICEF. Des démarches auprès de ces Agences ont abouti à l’annulation pour l’OPS/OMS. Pour l’UNICEF le paiement reste obligatoire pour la relance de la coopération directe avec le Ministère, soit plus de cinq millions de gourdes (5,000,000.00) à rembourser à l’Agence.
L’audit sollicité de la Cour supérieure des comptes à notre arrivée, n’a pas été réalisé en raison de la non disponibilité des informations requises. (Réf. lettre de la Cour supérieurs des comptes au Ministre de la santé exprimant les difficultés rencontrées pour la conduite des opérations).
Conclusion
Voilà en quelques lignes un résumé succinct de l’état de la situation administrative et financière du Ministère de la Santé Publique et de la Population en mars 2004 au moment de l’investiture du Gouvernement de transition. Ces données viennent en complément à la publication sur les dégâts matériels dus à la crise sociopolitique.
samedi 20 décembre 2008
Ma Mission dans la Sud de 1978 à 1988
Dix années de Défis, d'Angoisse, de Sacrifices, de Succès et de Déception
Ma promotion dans le Sud que je considère comme un satisfecit à ma mission à Jacmel, constituait un nouveau défi pour ma vie professionnelle. Il est vrai qu’il existait un plan national de santé et des manuels de planification des activités des différentes catégories d’institutions, mais l’organisation des bureaux de région et de district restait encore floue. En partant pour les Cayes à l’occasion d’une rencontre avec le responsable de la régionalisation, je lui ai demandé ce que le bureau central attendait de moi, il m’a répondu : nous comptons sur votre compétence et vos expériences pour la mise en place de la région. Signalons que la région Nord était lancée depuis déjà deux années, et tout le monde en parlait. Le premier défi consistait à inverser la situation, mettre le Sud à l’avant-garde du progrès.
À l’époque l’OPS/OMS assistait les bureaux régionaux avec deux consultants à temps plein un médecin et une infirmière spécialistes en santé publique avec expérience en régionalisation. Mais disons que moi j’avais obtenu ma maîtrise dans un pays où le secteur santé était régionalisé.
Jusqu’ici, je rêvais de poursuivre mes études en épidémiologie avancée pour devenir épidémiologue et professeur d’épidémiologie. À partir de ce nouveau poste administratif, je me suis fixée définitivement dans l’administration et par des sessions de courte durée je vais de préférence approfondir mes connaissances en gestion financière, technique de supervision, gestion de programme spécifiques de santé publique et technique de planification budgétaire et gestion de désastres. Durant dix longues années j’ai œuvrée pour le bien être de la population des deux départements.
Quelques mois après mon arrivée aux Cayes, à l’occasion de mon anniversaire, le personnel fit célébrer une messe d’action de grâce à la chapelle de l’hôpital dédiée à l’Immaculée Conception, au moment de la consécration je me suis sentie transportée et j’ai ressentie l’invitation à recevoir le corps du Christ. Rien ne pouvait me retenir ce jour là. Je me suis présentée à la sainte table et j’ai renoué avec mon Sauveur l’alliance rompue depuis plusieurs années. Ce fut la fin de mes souffrances sur le plan spirituel, un nouveau pas a été franchi dans mes relations avec Dieu. Pendant les dix années passées aux Cayes j’ai développé de grandes amitiés avec plusieurs prêtres surtout les oblats qui étaient très actifs dans le développement et la santé. L’un de mes amis prêtres va devenir par la suite, mon conseiller spirituel.
Je poursuis ma route avec la même foi, le même engagement à l’endroit des pauvres et des plus faibles. Les jours n’étaient pas toujours roses, contrairement aux années antérieures. Il m’arrivait des fois à manquer l’essentiel. Mais rien ne pouvait atténuer chez moi l’esprit d’intégrité et d’honnêteté ainsi que mon niveau d’engagement envers la population. Entre temps, quatre années se sont écoulées, mon fils a eu six ans et rentra à la grande école chez les frères de l’Instruction Chrétienne aux Cayes. Frappé d’une rétinite à toxoplasmose sa maladie va renforcer mes liens avec Dieu, puisque à l’occasion je vais le consacrer à la Vierge.
Dans le Sud il n’y avait que le district des Cayes a disposé d’une certaine organisation qui méritait d’être renforcée. Le district de Jérémie se confondait avec l’hôpital et celui de Miragoâne n’existait que sur du papier. Je me suis mise au travail afin de réaliser le diagnostic de situation et élaborer un plan d’action incluant un système d’organisation pour le bureau régional, les bureaux de district et l’hôpital régional. Compte tenu des difficultés d’accès et du manque de ressources financières et matériel roulant un seul véhicule, mille cinq cent gourdes de petite caisse pour le fonctionnement du bureau régional, nous avons mis six mois pour réaliser cette première action qui devrait nous permettre de rationaliser notre travail.
La couverture sanitaire très faible au moment du diagnostic va être portée à un niveau acceptable par la construction et la mise en fonctionnement d’un réseau de dix neuf dispensaires, sept centres de santé avec lits, sept centres de santé sans lit, deux hôpitaux, la réhabilitation de deux dispensaires, de quatre centres de santé avec lits, deux centres sans lit, deux hôpitaux , la formation et le déploiement de cent soixante agents de santé communautaires répartis dans les sections communales reculées et inaccessibles. Chaque agent avait la responsabilité directe de mille cinq cent à deux milles habitants, chaque dispensaire desservait quatre à cinq mille habitants et supervisait trois à quatre agents de santé. Chaque centre de santé desservait entre six et dix mille habitants suivant l’importance de l’agglomération et supervisait entre quatre et six agents de santé suivant le nombre de sections et le degré d’enclavement des localités.
Les hôpitaux disposaient des agents communautaires qui travaillaient dans les villes, dans le cadre du programme de santé materno infantile et de planification familiale. Les nouvelles institutions ajoutées aux anciennes formaient un ensemble de quatre vingt cinq établissements de santé complètement fonctionnels.
Je dois dire qu’aux Cayes il n’y avait pas un niveau de corruption aussi élevé qu’à Jacmel. À part quelques rares exceptions, les médecins établissaient pour la plupart une nette distinction entre leur pratique privée et le travail de l’hôpital. De plus à la tête de chacun des hôpitaux, il y avait un directeur très dévoué, qui assumait la responsabilité de maintenir l’ordre, la discipline et le respect des malades. Puisqu’ils étaient tous trois obstétriciens, bien encadrés du point de vue santé publique par le bureau régional, les bureaux de district et la direction d’hygiène familiale, leur action avait permis de réduire la mortalité maternelle et infantile. En une année à l’hôpital des Cayes la mortalité en pédiatrie est passée de trente à onze pour cent, grâce à l’introduction du sérum oral, l’éducation des parents et l’affectation d’un pédiatre.
Nous avions tous dirigeants et dirigés un seul leitmotiv : atteindre l’objectif santé pour tous en l’an 2000. Aussi aucun sacrifice n’était trop grand pour l’ensemble du personnel. Nous étions en l’année 1982 quand après le vote du budget, les directeurs de région et de district sont convoqués à Port au Prince, par le directeur général. À la réunion, le Ministre nous informe d’une coupure de quarante pour cent de notre budget. De retour aux Cayes j’ai réuni le personnel et ensemble nous avions pris la décision de maintenir le même niveau d’allocation pour le sanatorium des Cayes, l’école des infirmières, l’hôpital régional et les hôpitaux de district, pour le reste des institutions, seul le carburant et le matériel d’entretien leur seront donné. Notons que les activités des programmes prioritaires étaient financées en grande partie par l’aide externe. Ont été supprimé les frais de supervision et toutes les dépenses jugées non essentielles. Malgré ces contraintes financières nous avons maintenu pour l’année la même performance. On peut se demander s’il existe aujourd’hui un tel esprit de sacrifice et une si grande détermination de servir le pays chez les professionnels de la santé.
Dans les premiers temps, j’ai visité personnellement toutes les institutions sanitaires en vue de constater les faiblesses et relever leur niveau de fonctionnement. Dans ce domaine je dois rendre un hommage à mon infirmière régionale Madame Adrienne Salomon, pour son courage et son engagement dans l’amélioration de la qualité des soins. Nous avons procédé à la mise en place des bureaux de district de Jérémie et de Miragoâne avec pour directeur respectivement les docteurs Ulrick Montas et Yves Alexandre. Deux grands travailleurs qui ont vraiment lutter pour faire avancer les actions de santé dans leur district. J’ai encore à la mémoire l’esprit d’entente et de convivialité qui existait entre nous et qui facilitait le travail malgré le manque de ressources financières. On s’arrangeait pour se supporter mutuellement. On vivait vraiment dans l’amour fraternel.
Dès la première année, nous avons sorti la première publication pour le district des Cayes et l’année suivante pour l’ensemble de la Région. Cette action était coordonnée par le Dr Gérald Lerebours le premier épidémiologiste de la région. Malheureusement il n’est pas resté longtemps dans la Région, mais grâce au dynamisme des statisticiens secondé par les directeurs de district cette action s’est poursuivie jusqu’au démantèlement des structures de gestion du Ministère en 1991. Dire qu’à l’époque on n’avait pas les facilités de l’informatique.
D’une façon générale, nous avons mis plus d’ordre dans la gestion des trois districts, du Bureau et de l’hôpital régional, en faisant respecter les normes et les règlements. La supervision était devenue la routine. Pour le district des Cayes dont j’étais également le directeur, une équipe coordonner par le Dr Elie Nicolas encore un autre grand travailleur visitait toutes les institutions une fois le mois. De mon côté en plus des visites sélectives, quand il y avait une urgence, je supervisais chaque trois mois toutes les institutions du district des Cayes et je passais chaque deux ou trois mois une semaine à Jérémie et une autre à Miragoâne suivant l’évolution positive ou négative de la situation.
Toutes les institutions privées et publiques étaient tenues d’envoyer leur rapport mensuel d’activités accompagné du rapport financier pour les publiques et de la feuille de présence des employés. Ce furent autant d’outils utilisés dans l’évaluation de la régularité et de la performance du personnel. De la sorte la couverture sanitaire a été portée dès la troisième année à plus de 80% en comptant les agents de santé. La couverture vaccinale grâce à la stratégie avancée, atteignit un niveau qui a permis l’éradication de la polio et de la rougeole, les cas de diphtérie et de coqueluche étaient rares, seul le tétanos néonatal constituait encore un problème. Avec le sérum oral, l’éducation sanitaire et les activités d’assainissement et d’eau potable, la mortalité infantile avait chutée. La réduction de la mortalité maternelle utilisée comme porte d’entrée du système avait connue beaucoup de succès. Tandis que la planification familiale accusait encore certaines faiblesses.
Mes dernières années aux Cayes
Le départ des Duvalier n’a pas été sans conséquence pour le secteur de la santé si fort dans la région Sud. Le mot d’ordre des hommes politique de l’époque était qu’il fallait tout détruire de ce qui rappelait la dictature et qu’ils allaient reconstruire un système disent-il démocratique. Le 31 janvier 1986 à l’occasion du faux départ du président de la République, toutes les institutions de santé qui avaient le programme de distribution alimentaire étaient systématiquement pillées. Certains équipements médicaux ont été volés par des fonctionnaires malhonnêtes.
Ma maison a failli être déchouquée n’était ce l’intervention divine. J’étais en réunion à Port au Prince, quand le matin du 31 janvier vers les onze heures, l’un de mes frères qui était dans la maison m’appelle pour me dire : « Zette, les gens disent qu’ils vont venir maintenant chez toi, après avoir pillé et brûlé plusieurs maisons de hauts fonctionnaires dans la ville des Cayes ». Moi, j’habitais gelé plage à quelques six kilomètres de la ville, pour ceux qui ne connaissent pas très bien les Cayes. Je lui ai répondu : « sors de la maison, laisses les faire, ne te fais pas frapper. Peu importe, si le Bon Dieu leur laisse toucher à ma maison, il me donnera une autre plus grande et plus belle, car cette maison je l’ai construite à la sueur de mon front ». En entendant ces mots mon frère me dit qu’il a ressenti une force, il s’est jeté dans la foule en leur disant : « mesye, nou pa ka di, nou pral krase kay Bijou, mwen la a avèk nou, kay Bijou se kay mwen, se kay sè m’ » l’un d’entre répondit : « non mesye, nou pa kab kraze kay nèg la, li la a avèk nou » un autre de dire : « yo di nou se pou nou kraze tout bèl kay » il y eut des discussions entre les chefs et ils ont conclu qu’on ne peut pas toucher à cette maison. Je dois dire que cinq années après, le Bon Dieu m’a donné une deuxième maison plus grande dans un quartier très convoité de la capitale. Ma foi a été doublement récompensée.
Entre 1986 et 1988, nous avions connu des moments très difficiles, marqués par des grèves, des manifestations, des déchoucages, et des contestations. Tout ceci n’était pas au dessus de mes capacités de poursuivre ma mission. Appuyée par une équipe de techniciens compétents et dynamiques, ma détermination de servir les plus pauvres ne faisait que grandir de jour en jour. Signalons qu’au cours de cette période, à la demande du Ministre de la Santé le Dr Michel Lominy, les directeurs centraux m’avaient désignée à l’unanimité pour être le directeur général du Ministère de la Santé. Honneur que J’ai refusé. Les raisons étaient les suivantes : je ne me sentais pas assez mature pour remplacer le directeur sortant, ensuite je voulais continuer et achever mes expériences dans le Sud, car nous aussi nous avions souhaité l’instauration d’un système politique démocratique pour mieux développer notre technique, en troisième lieu, sur le plan économique, je n’étais pas prête à briser ma carrière technique, avec les risques de devoir par la suite quitter mon pays pour d’autre terres économiquement plus attrayantes; ceci malgré mes convictions professionnelles.
Durant les deux années de la transition, nous avions connu trois Ministres et trois directeurs généraux. En dépit de tout, nous avions lutté pour maintenir la même performance au niveau des institutions. Les professionnels de la santé s’occupaient de la mise en œuvre de la politique sanitaire et non de la politique de partis. Le 11 septembre 1988 nous avions réalisé la première journée de la campagne nationale de vaccination à la satisfaction de tous,
La fin de ma mission dans le Sud
Le 24 septembre nous étions à l’évaluation de cette journée quand deux ou trois policiers accompagnés de quatre bandits, se sont présentés à ma résidence pour procéder à mon arrestation et j’ai été conduite avec mon fils de douze ans à la prison des Cayes, après quelques heures j’ai été relâchée. C’était lors le mouvement des petits soldats du Général Avril, suite au coup d’état contre le Général Namphy. C’est dans ce tableau bien triste et mal toléré par mes parents, une partie du personnel de santé et la grande majorité de la population cayenne, que j’ai mis fin à ma mission dans le Sud, après dix années de service, jour pour jour. Plusieurs médecins ont été déchouqués de leur poste a la meme periode. Ce fut le début du démantèlement du système de santé. L’objectif pour les soldats et ceux qui les supportaient était de renvoyer les responsables honnêtes de tous les secteurs y compris les militaires en vue de s’accaparer des biens de l’État, car selon leur logique, avoir le contrôle de l’administration publique était le moyen le plus sur de s’enrichir sans grand effort.
Ma promotion dans le Sud que je considère comme un satisfecit à ma mission à Jacmel, constituait un nouveau défi pour ma vie professionnelle. Il est vrai qu’il existait un plan national de santé et des manuels de planification des activités des différentes catégories d’institutions, mais l’organisation des bureaux de région et de district restait encore floue. En partant pour les Cayes à l’occasion d’une rencontre avec le responsable de la régionalisation, je lui ai demandé ce que le bureau central attendait de moi, il m’a répondu : nous comptons sur votre compétence et vos expériences pour la mise en place de la région. Signalons que la région Nord était lancée depuis déjà deux années, et tout le monde en parlait. Le premier défi consistait à inverser la situation, mettre le Sud à l’avant-garde du progrès.
À l’époque l’OPS/OMS assistait les bureaux régionaux avec deux consultants à temps plein un médecin et une infirmière spécialistes en santé publique avec expérience en régionalisation. Mais disons que moi j’avais obtenu ma maîtrise dans un pays où le secteur santé était régionalisé.
Jusqu’ici, je rêvais de poursuivre mes études en épidémiologie avancée pour devenir épidémiologue et professeur d’épidémiologie. À partir de ce nouveau poste administratif, je me suis fixée définitivement dans l’administration et par des sessions de courte durée je vais de préférence approfondir mes connaissances en gestion financière, technique de supervision, gestion de programme spécifiques de santé publique et technique de planification budgétaire et gestion de désastres. Durant dix longues années j’ai œuvrée pour le bien être de la population des deux départements.
Quelques mois après mon arrivée aux Cayes, à l’occasion de mon anniversaire, le personnel fit célébrer une messe d’action de grâce à la chapelle de l’hôpital dédiée à l’Immaculée Conception, au moment de la consécration je me suis sentie transportée et j’ai ressentie l’invitation à recevoir le corps du Christ. Rien ne pouvait me retenir ce jour là. Je me suis présentée à la sainte table et j’ai renoué avec mon Sauveur l’alliance rompue depuis plusieurs années. Ce fut la fin de mes souffrances sur le plan spirituel, un nouveau pas a été franchi dans mes relations avec Dieu. Pendant les dix années passées aux Cayes j’ai développé de grandes amitiés avec plusieurs prêtres surtout les oblats qui étaient très actifs dans le développement et la santé. L’un de mes amis prêtres va devenir par la suite, mon conseiller spirituel.
Je poursuis ma route avec la même foi, le même engagement à l’endroit des pauvres et des plus faibles. Les jours n’étaient pas toujours roses, contrairement aux années antérieures. Il m’arrivait des fois à manquer l’essentiel. Mais rien ne pouvait atténuer chez moi l’esprit d’intégrité et d’honnêteté ainsi que mon niveau d’engagement envers la population. Entre temps, quatre années se sont écoulées, mon fils a eu six ans et rentra à la grande école chez les frères de l’Instruction Chrétienne aux Cayes. Frappé d’une rétinite à toxoplasmose sa maladie va renforcer mes liens avec Dieu, puisque à l’occasion je vais le consacrer à la Vierge.
Dans le Sud il n’y avait que le district des Cayes a disposé d’une certaine organisation qui méritait d’être renforcée. Le district de Jérémie se confondait avec l’hôpital et celui de Miragoâne n’existait que sur du papier. Je me suis mise au travail afin de réaliser le diagnostic de situation et élaborer un plan d’action incluant un système d’organisation pour le bureau régional, les bureaux de district et l’hôpital régional. Compte tenu des difficultés d’accès et du manque de ressources financières et matériel roulant un seul véhicule, mille cinq cent gourdes de petite caisse pour le fonctionnement du bureau régional, nous avons mis six mois pour réaliser cette première action qui devrait nous permettre de rationaliser notre travail.
La couverture sanitaire très faible au moment du diagnostic va être portée à un niveau acceptable par la construction et la mise en fonctionnement d’un réseau de dix neuf dispensaires, sept centres de santé avec lits, sept centres de santé sans lit, deux hôpitaux, la réhabilitation de deux dispensaires, de quatre centres de santé avec lits, deux centres sans lit, deux hôpitaux , la formation et le déploiement de cent soixante agents de santé communautaires répartis dans les sections communales reculées et inaccessibles. Chaque agent avait la responsabilité directe de mille cinq cent à deux milles habitants, chaque dispensaire desservait quatre à cinq mille habitants et supervisait trois à quatre agents de santé. Chaque centre de santé desservait entre six et dix mille habitants suivant l’importance de l’agglomération et supervisait entre quatre et six agents de santé suivant le nombre de sections et le degré d’enclavement des localités.
Les hôpitaux disposaient des agents communautaires qui travaillaient dans les villes, dans le cadre du programme de santé materno infantile et de planification familiale. Les nouvelles institutions ajoutées aux anciennes formaient un ensemble de quatre vingt cinq établissements de santé complètement fonctionnels.
Je dois dire qu’aux Cayes il n’y avait pas un niveau de corruption aussi élevé qu’à Jacmel. À part quelques rares exceptions, les médecins établissaient pour la plupart une nette distinction entre leur pratique privée et le travail de l’hôpital. De plus à la tête de chacun des hôpitaux, il y avait un directeur très dévoué, qui assumait la responsabilité de maintenir l’ordre, la discipline et le respect des malades. Puisqu’ils étaient tous trois obstétriciens, bien encadrés du point de vue santé publique par le bureau régional, les bureaux de district et la direction d’hygiène familiale, leur action avait permis de réduire la mortalité maternelle et infantile. En une année à l’hôpital des Cayes la mortalité en pédiatrie est passée de trente à onze pour cent, grâce à l’introduction du sérum oral, l’éducation des parents et l’affectation d’un pédiatre.
Nous avions tous dirigeants et dirigés un seul leitmotiv : atteindre l’objectif santé pour tous en l’an 2000. Aussi aucun sacrifice n’était trop grand pour l’ensemble du personnel. Nous étions en l’année 1982 quand après le vote du budget, les directeurs de région et de district sont convoqués à Port au Prince, par le directeur général. À la réunion, le Ministre nous informe d’une coupure de quarante pour cent de notre budget. De retour aux Cayes j’ai réuni le personnel et ensemble nous avions pris la décision de maintenir le même niveau d’allocation pour le sanatorium des Cayes, l’école des infirmières, l’hôpital régional et les hôpitaux de district, pour le reste des institutions, seul le carburant et le matériel d’entretien leur seront donné. Notons que les activités des programmes prioritaires étaient financées en grande partie par l’aide externe. Ont été supprimé les frais de supervision et toutes les dépenses jugées non essentielles. Malgré ces contraintes financières nous avons maintenu pour l’année la même performance. On peut se demander s’il existe aujourd’hui un tel esprit de sacrifice et une si grande détermination de servir le pays chez les professionnels de la santé.
Dans les premiers temps, j’ai visité personnellement toutes les institutions sanitaires en vue de constater les faiblesses et relever leur niveau de fonctionnement. Dans ce domaine je dois rendre un hommage à mon infirmière régionale Madame Adrienne Salomon, pour son courage et son engagement dans l’amélioration de la qualité des soins. Nous avons procédé à la mise en place des bureaux de district de Jérémie et de Miragoâne avec pour directeur respectivement les docteurs Ulrick Montas et Yves Alexandre. Deux grands travailleurs qui ont vraiment lutter pour faire avancer les actions de santé dans leur district. J’ai encore à la mémoire l’esprit d’entente et de convivialité qui existait entre nous et qui facilitait le travail malgré le manque de ressources financières. On s’arrangeait pour se supporter mutuellement. On vivait vraiment dans l’amour fraternel.
Dès la première année, nous avons sorti la première publication pour le district des Cayes et l’année suivante pour l’ensemble de la Région. Cette action était coordonnée par le Dr Gérald Lerebours le premier épidémiologiste de la région. Malheureusement il n’est pas resté longtemps dans la Région, mais grâce au dynamisme des statisticiens secondé par les directeurs de district cette action s’est poursuivie jusqu’au démantèlement des structures de gestion du Ministère en 1991. Dire qu’à l’époque on n’avait pas les facilités de l’informatique.
D’une façon générale, nous avons mis plus d’ordre dans la gestion des trois districts, du Bureau et de l’hôpital régional, en faisant respecter les normes et les règlements. La supervision était devenue la routine. Pour le district des Cayes dont j’étais également le directeur, une équipe coordonner par le Dr Elie Nicolas encore un autre grand travailleur visitait toutes les institutions une fois le mois. De mon côté en plus des visites sélectives, quand il y avait une urgence, je supervisais chaque trois mois toutes les institutions du district des Cayes et je passais chaque deux ou trois mois une semaine à Jérémie et une autre à Miragoâne suivant l’évolution positive ou négative de la situation.
Toutes les institutions privées et publiques étaient tenues d’envoyer leur rapport mensuel d’activités accompagné du rapport financier pour les publiques et de la feuille de présence des employés. Ce furent autant d’outils utilisés dans l’évaluation de la régularité et de la performance du personnel. De la sorte la couverture sanitaire a été portée dès la troisième année à plus de 80% en comptant les agents de santé. La couverture vaccinale grâce à la stratégie avancée, atteignit un niveau qui a permis l’éradication de la polio et de la rougeole, les cas de diphtérie et de coqueluche étaient rares, seul le tétanos néonatal constituait encore un problème. Avec le sérum oral, l’éducation sanitaire et les activités d’assainissement et d’eau potable, la mortalité infantile avait chutée. La réduction de la mortalité maternelle utilisée comme porte d’entrée du système avait connue beaucoup de succès. Tandis que la planification familiale accusait encore certaines faiblesses.
Mes dernières années aux Cayes
Le départ des Duvalier n’a pas été sans conséquence pour le secteur de la santé si fort dans la région Sud. Le mot d’ordre des hommes politique de l’époque était qu’il fallait tout détruire de ce qui rappelait la dictature et qu’ils allaient reconstruire un système disent-il démocratique. Le 31 janvier 1986 à l’occasion du faux départ du président de la République, toutes les institutions de santé qui avaient le programme de distribution alimentaire étaient systématiquement pillées. Certains équipements médicaux ont été volés par des fonctionnaires malhonnêtes.
Ma maison a failli être déchouquée n’était ce l’intervention divine. J’étais en réunion à Port au Prince, quand le matin du 31 janvier vers les onze heures, l’un de mes frères qui était dans la maison m’appelle pour me dire : « Zette, les gens disent qu’ils vont venir maintenant chez toi, après avoir pillé et brûlé plusieurs maisons de hauts fonctionnaires dans la ville des Cayes ». Moi, j’habitais gelé plage à quelques six kilomètres de la ville, pour ceux qui ne connaissent pas très bien les Cayes. Je lui ai répondu : « sors de la maison, laisses les faire, ne te fais pas frapper. Peu importe, si le Bon Dieu leur laisse toucher à ma maison, il me donnera une autre plus grande et plus belle, car cette maison je l’ai construite à la sueur de mon front ». En entendant ces mots mon frère me dit qu’il a ressenti une force, il s’est jeté dans la foule en leur disant : « mesye, nou pa ka di, nou pral krase kay Bijou, mwen la a avèk nou, kay Bijou se kay mwen, se kay sè m’ » l’un d’entre répondit : « non mesye, nou pa kab kraze kay nèg la, li la a avèk nou » un autre de dire : « yo di nou se pou nou kraze tout bèl kay » il y eut des discussions entre les chefs et ils ont conclu qu’on ne peut pas toucher à cette maison. Je dois dire que cinq années après, le Bon Dieu m’a donné une deuxième maison plus grande dans un quartier très convoité de la capitale. Ma foi a été doublement récompensée.
Entre 1986 et 1988, nous avions connu des moments très difficiles, marqués par des grèves, des manifestations, des déchoucages, et des contestations. Tout ceci n’était pas au dessus de mes capacités de poursuivre ma mission. Appuyée par une équipe de techniciens compétents et dynamiques, ma détermination de servir les plus pauvres ne faisait que grandir de jour en jour. Signalons qu’au cours de cette période, à la demande du Ministre de la Santé le Dr Michel Lominy, les directeurs centraux m’avaient désignée à l’unanimité pour être le directeur général du Ministère de la Santé. Honneur que J’ai refusé. Les raisons étaient les suivantes : je ne me sentais pas assez mature pour remplacer le directeur sortant, ensuite je voulais continuer et achever mes expériences dans le Sud, car nous aussi nous avions souhaité l’instauration d’un système politique démocratique pour mieux développer notre technique, en troisième lieu, sur le plan économique, je n’étais pas prête à briser ma carrière technique, avec les risques de devoir par la suite quitter mon pays pour d’autre terres économiquement plus attrayantes; ceci malgré mes convictions professionnelles.
Durant les deux années de la transition, nous avions connu trois Ministres et trois directeurs généraux. En dépit de tout, nous avions lutté pour maintenir la même performance au niveau des institutions. Les professionnels de la santé s’occupaient de la mise en œuvre de la politique sanitaire et non de la politique de partis. Le 11 septembre 1988 nous avions réalisé la première journée de la campagne nationale de vaccination à la satisfaction de tous,
La fin de ma mission dans le Sud
Le 24 septembre nous étions à l’évaluation de cette journée quand deux ou trois policiers accompagnés de quatre bandits, se sont présentés à ma résidence pour procéder à mon arrestation et j’ai été conduite avec mon fils de douze ans à la prison des Cayes, après quelques heures j’ai été relâchée. C’était lors le mouvement des petits soldats du Général Avril, suite au coup d’état contre le Général Namphy. C’est dans ce tableau bien triste et mal toléré par mes parents, une partie du personnel de santé et la grande majorité de la population cayenne, que j’ai mis fin à ma mission dans le Sud, après dix années de service, jour pour jour. Plusieurs médecins ont été déchouqués de leur poste a la meme periode. Ce fut le début du démantèlement du système de santé. L’objectif pour les soldats et ceux qui les supportaient était de renvoyer les responsables honnêtes de tous les secteurs y compris les militaires en vue de s’accaparer des biens de l’État, car selon leur logique, avoir le contrôle de l’administration publique était le moyen le plus sur de s’enrichir sans grand effort.
vendredi 31 octobre 2008
Haïti Administration
Était il nécessaire de doter le Ministère de la Santé Publique et de la Population d’un nouveau cadre organisationnel et fonctionnel au cours de la transition ?
Le Ministère de la Santé Publique et de la Population « MSPP » fonctionnait sous l’égide d’une loi organique qui datait de 1983 à l'époque de la régionalisation quand il était question de Régions, Districts et sous districts sanitaires. Toutes les structures en place étaient illégales y comprises les structures décentralisées : directions départementales et coordination des unités communales de santé « UCS ». Depuis 1989, plusieurs projets de loi organique furent élaborés, sans jamais être votés par le Parlement.
Cependant, sur le plan institutionnel, mis à part les causes diverses qui ont entravé la promulgation d’une nouvelle loi organique, les décideurs auraient pu mettre en place une structure reflétant les exigences d’une mission liée à une politique bien déterminée. On a préféré diriger dans un cadre flou. Et la figure ébauchée après un diagnostic préliminaire de la situation organisationnelle de la Direction Administrative et Financière tendait à faire croire que le choix était délibéré. En effet, les dirigeants d’alors ne pouvaient ignorer que la concentration du flux d’autorité au sommet stratégique et la prédominance des circuits informels créeraient inévitablement des situations confuses dans l’exercice des fonctions, et affaibliraient surtout le flux des décisions de contrôle.
A ce compte, la configuration réelle de la Direction Administrative et Financière « DAF » diagnostiquée par les spécialistes de mon Cabinet Particulier était assez convaincante. Création de quatre (4) postes d’assistant DAF, dont les fonctions spécifiques qui leur étaient attribuées le plus souvent les élevaient plutôt au rang de Chargés de Mission au Bureau du Ministre. La multiplication des sections, pour accorder des augmentations de salaires à certains supporters du régime; ce bénéfice étant lié uniquement à l’attribution d’un titre fonctionnel, indépendamment de la répartition des responsabilités.
Sur le plan opérationnel, cette situation, on le comprend bien, a eu un impact direct sur les centres opérationnels, donc sur la prestation des services. Quand l’environnement interne et/ou externe exerce de fortes pressions sur une institution jusqu’à annihiler les normes et les procédures, la gestion rationnelle s’efface progressivement pour faire place à la pagaille. Ceci explique aussi l’embrouillage des démarches entreprises pour réaliser l’inventaire des ressources du Ministère à l’arrivée du Gouvernement de transition.
Pour remédier à cet état de chose, un décret sur l’organisation et le fonctionnement du Ministère fut élaboré, adopté en conseil des Ministres et publié au journal officiel le Moniteur en date de novembre 2005. Il remplace officiellement celui de 1983 mentionné plus haut. :
Ce décret portant sur l’organisation et le fonctionnement du Ministère de la Santé Publique et de la Population, a un double objectif :
· Doter le Ministère d’un cadre légal actualité et adapté à sa politique
· Rendre plus performantes les différentes entités centrales, et périphériques
Cet outil légal représente pour le Gouvernement de transition, l’un des acquis majeur en matière de santé publique. Par ce décret, deux nouvelles directions ont vu le jour il s’agit de la direction des ressources humaines et de la direction d’épidémiologie.
La première est appelée à répondre aux exigences de la planification des ressources humaines pour le secteur santé. Depuis plusieurs années, nous importons des professionnels de la santé.
Avons nous une idée du déficit en personnel de santé dans le pays?
Savons nous le nombre de professionnel de santé haïtien qui sont au chômage ou au semi chômage?
Par chômage nous voyons les centaines d’infirmières et de techniciens en santé qui attendent un emploi et par semi chômage des médecins et des dentistes qui n’ont pour activité qu’une petite clinique très peu fréquentée.
Ces questions, il est impératif de les poser, car elles méritent une réponse urgente. Les attributions du Ministère de la santé en matière de gestion des ressources humaines, ne sauraient se limiter aux six cent institutions à but non lucratif oeuvrant dans le pays, elles doivent s’étendre sur l’ensemble de la population et à travers les dix départements géographiques. Ce rôle et d’autres sont dévolus à la direction des ressources humaines.
De plus l’ancienne direction de développement des ressources humaines et de formation ne répond plus aux normes administratives modernes qui reconnaissent la gestion des ressources humaines comme étant une activité administrative et la formation une activité technique. On ne saurait les regrouper en une même entité. (Voir la loi cadre sur la réforme administrative)
La direction d’épidémiologie, à l’heure où les maladies émergentes et ré- émergentes font leur apparition un peu partout dans le monde, les pays doivent se doter d’un appareil solide pour surveiller la santé de leur peuple. Cette direction renforcée de la présence du laboratoire national de santé publique, offrira au Ministère de la Santé l’opportunité non seulement de promouvoir la recherche, d’assurer la formation de ses cadres, mais aussi d’établir un système solide de surveillance épidémiologique.
Une direction a fait sa réapparition il s’agit de la direction des soins infirmiers. Cette direction qui avait été enlevée de fait, existait dans la loi organique de 1983. Ces derniers temps le nursing a connu une dégradation inquiétante dans le pays. Il est urgent d’y remédier, la direction des soins infirmiers en partenariat avec l’association nationale des infirmières licenciées d’Haïti « ANILH » devrait assister le Ministère dans cette lourde tache de revalorisation de la profession d’infirmière en Haïti.
Une direction a changé de dénomination, la direction d’hygiène publique qui est devenue direction de promotion de la santé et de protection de l’environnement. Cette nouvelle dénomination va permettre aux responsables de mieux définir la mission de cette direction qui est appelée à satisfaire certaines exigences du développement de la santé publique en tant que discipline. De même elle met en évidence la promotion de la santé avec toutes les stratégies modernes de santé publique qui ont fait leur preuve dans d’autres pays.
Par contre deux directions ayant la même vocation ont été fusionnées. Les directions de santé de la reproduction et de santé de la famille sont devenues la direction de santé de la famille. Elle couvre la santé de l’enfant de l’adolescent et des jeunes, la santé de la reproduction et celle des personnes âgées.
La création d’une cellule d’appui à la décentralisation pour mieux coordonner les directions départementales. Tenant compte de l’importance accordée à la décentralisation dans tous les documents officiels, cette entité nous fait passer de la parole à l’acte. Elle est appelée à assister le directeur général du Ministère dans ses relations avec les structures décentralisées
La mise en place des cellules de coordination de plusieurs projets et programmes afin d’assurer une meilleure coordination des ressources et une harmonisation dans les actions. Ces coordinations concernent: un projet financé par la BID, les programmes financés par le fonds global, le projet PEPFAR et la sécurité des hôpitaux.
Récemment j'ai été étonnée de lire dans un document officiel du Gouvernement, que le Ministère de la Santé Publique allait se pencher sur une nouvelle loi organique. Ne serait il pas mieux pour les dirigeants de ce Ministère d'utiliser leur temps et leur argent pour apporter une solution aux problèmes cruciaux confrontés par les hopitaux publics du pays. Si ma mémoire est fidèle, le Ministère de la Santé a connu au cours des 33 dernières années 27 Ministres, si chaque Titulaire se mettait à refaire ce qui a été fait par son prédécesseur le pays serait à la case de départ, c'est à dire une mortalité maternelle à 1500 pour 100000 NV, une mortalité infantile à 250 pour 1000 NV, la polio serait encore dans nos familles.
dimanche 26 octobre 2008
l'hôpital de l'université d'état d'Haïti au lendemain du 29 février 2004
La crise politique qui secoua le pays n'avait pas épargné le secteur santé. plusieurs institutions sanitaires dont l'hôpital de l'université d'état d'Haïti "HUEH", la Maternité Isaïe Jeanty, le centre hospitalier Sainte Catherine Labouré "CHOSCAL" et quelques hôpitaux de province étaient fermés. à l'"HUEH" à l'initiative de trois chefs de services un minimum de service d'urgence de jour était maintenu car l'électricité faisait défaut. la morgue était remplie de cadavres en putréfaction. l'hospitalisation était fermée pour tous les services. cette situation remontait au mois de décembre 2003.
à notre arrivé le 18 mars, notre première visite nous a conduit à l'HUEH où nous avions eu une séance de travail avec les chefs de service. Après cette rencontre, nous nous sommes rendus compte que, le défi était grand, mais la volonté de vaincre était au rendez vous. Ainsi, pierre sur pierre nous allons reconstruire cet édifice si cher à nous autres professionnels de la santé. C’est dans cette idée que nous nous sommes mis à la tâche pour renforcer les structures existantes, car nous nous estimions privilégiés face à des collègues d’autres Ministères dont même la structure physique du bureau central avait été saccagée tels que : le Ministère de l’Agriculture, le Ministère des Affaires Sociales. Le temps presse les journées nous paraissaient longues puisqu’il fallait travailler dix huit heures par jour; mais trop courtes puisqu’on n’arrivait jamais à achever le travail programmé.
j'étais vraiment encouragée par l’attitude de la société civile, car, dès la première semaine j’ai reçu la visite de deux délégués de l’association nationale des importateurs et distributeurs de produits pharmaceutiques "ANIDPP" qui voulaient offrir un million de gourdes pour la relance des activités à l’HUEH. Je leur ai remercié en leur demandant d’attendre la nomination d’un directeur médical, pour que l’opération soit faite dans la transparente. La même semaine nous avons lancé une invitation aux partenaires financiers du MSPP et à cette réunion
le Dr Archange qui coordonnait le comité de diagnostic de l’HUEH a été invité à faire une présentation de ce document diagnostic qui prévoyait déjà des actions de redressement et même un budget. Trois millions de dollars américains était le montant à trouver pour, payer les dettes, réhabiliter certains espaces et garantir le fonctionnement régulier de l’institution pour le reste de l’exercice fiscal.
Après la présentation du Dr Archange, la parole fut accordée aux partenaires qui ont tous souscrit pour un appui technique et/ou financier à l’HUEH. L’ANIDPP a profité pour déclarer son offre d’un million de gourdes et les médecins de service de l’HUEH présents à la rencontre, ont décidé que ce montant devrait permettre la réouverture du service de dialyse, fermé depuis le début de la crise. L’ambassadeur de Taïwan souscrit cent mille dollars américain, la coopération française l’appui technique à la gestion, le Canada va nous offrir deux cent cinquante mille dollars en matériel, l’USAID une allocation de carburant sur plusieurs mois, l’OPS/OMS son inconditionnel appui en médicaments et la réhabilitation du service d’urgence. D’autres assistances vont venir par la suite.
Suite à cette première, Dr Archange fut invité à faire la même présentation à une réunion du comité d’urgence pour l’évaluation des méfaits de la crise politique sur le secteur. Laquelle réunion s'est tenue à la Représentation de l’OPS/OMS. À ma sortie de cette rencontre, j’ai abordé le Dr Archange pour lui dire : Docteur Archange, puisque vous maîtrisez si bien les problèmes de l’HUEH, que pensez vous de votre nomination au poste de directeur médical?
Il m’a répondu sans hésitation : merci pour la confiance madame la Ministre. Moi de mon côté, je me sentais réellement soulagée. Car le temps pour un nouveau directeur de réaliser son propre diagnostic, ferait un peu plus de tort à la population qui avait déjà trop souffert.
Qui est le Docteur Archange?
Dr Archange détient une maîtrise en administration hospitalière, il a travaillé à l’HUEH au titre de chef de service, il a dirigé d’autres hôpitaux du pays et au moment de la crise, il était un cadre de la Direction d’organisation des services de santé du Ministère de la Santé Publique la DOSS.
C’est à ce titre, qu’il a été désigné pour faire l’évaluation de l’institution qui a été fortement frappée par la crise politique.
Qu’en est il des promesses d’aide?
À l’investiture du Dr Archange, l’ANIDPP lui a remis en présence de la presse un chèque de un million de gourdes. Le Taïwan a acheminé au MSPP un chèque de cent mille dollars à l’ordre du Ministère de l’économie et des finances MEF, qui va le convertir et l’intégrer au budget de l’HUEH, le Canada a fourni du matériel comme promis, un consultant de la Coopération française a accompagné les responsables dans la relance des actions administratives. La Représentation de l’OPS/OMS continue son encadrement, elle a exécuté quatre vingt pour cent des travaux de modernisation du service d’urgence.
L’aide s’est multipliée y compris des fonds du trésor public. Le 12 mai 2004 à l’occasion de la journée des infirmières, le Président de la République a visité l’hôpital de l’Université d’État d’Haïti, il a pris conscience de la situation désastreuse dans laquelle se trouvait les différents bâtiments logeant les services. Il a demandé au Ministère des Finances de réallouer les fonds programmés pour la commémoration de la fête du drapeau, soit douze millions de gourdes au profit de l’HUEH. A partir de ces fonds beaucoup de travaux furent réalisés.
C’est ainsi que nous allons aboutir à la cérémonie du 13 septembre 2005 au cours de laquelle furent inaugurés tour à tour : le nouveau service de dialyse, le nouveau service d’urgence, les travaux de réhabilitation de la médecine homme, la nouvelle morgue, les travaux de réhabilitation de la pédiatrie et la plante électrique de six cent cinquante (650) kilowatts.
Comment ne pas mentionner la réaction sans précédent de quelques personnalités de la société civile, qui, au lendemain de la nomination du Directeur médical, ont pris l’initiative de balayer elles-mêmes la cour de l’HUEH; et à leur départ elles ont remis au personnel de soutien du matériel de nettoyage. Ce geste traduit la volonté de ce secteur d’appuyer les efforts de tout responsable sérieux, afin de doter la population haïtienne et surtout la communauté universitaire d’un hôpital à la hauteur de sa mission.
Au cours des deux années de la transition 2004 - 2006, "l'HUEH" va connaitre un grand essor, qui, s'il était maintenu, devrait après le mandat du Gouvernement élu soit cinq années, remettre l'hôpital au rang d'un hôpital universitaire. Mais, c'est dommage. Les nouveaux dirigeants du pays et du Ministère de la Santé, n'ont pas su apprécier et exploiter les efforts qui avaient été déployés au niveau de ce centre hospitalier, de gestion difficile et délicate. Ainsi l'HUEH aujourd'hui, est revenu à la case de départ, au point d'entendre les responsables déconseiller la fréquentation de cet hôpital ou souhaiter sa fermeture. A qui incombe la responsabilité. en matière de gestion nous l'avions toujours dit la bonne personne doit être à la bonne place pour être efficace. Il faut éliminer la politique de petits copains, si on veut faire avancer le pays. c'est là le secret de la réussite.
à notre arrivé le 18 mars, notre première visite nous a conduit à l'HUEH où nous avions eu une séance de travail avec les chefs de service. Après cette rencontre, nous nous sommes rendus compte que, le défi était grand, mais la volonté de vaincre était au rendez vous. Ainsi, pierre sur pierre nous allons reconstruire cet édifice si cher à nous autres professionnels de la santé. C’est dans cette idée que nous nous sommes mis à la tâche pour renforcer les structures existantes, car nous nous estimions privilégiés face à des collègues d’autres Ministères dont même la structure physique du bureau central avait été saccagée tels que : le Ministère de l’Agriculture, le Ministère des Affaires Sociales. Le temps presse les journées nous paraissaient longues puisqu’il fallait travailler dix huit heures par jour; mais trop courtes puisqu’on n’arrivait jamais à achever le travail programmé.
j'étais vraiment encouragée par l’attitude de la société civile, car, dès la première semaine j’ai reçu la visite de deux délégués de l’association nationale des importateurs et distributeurs de produits pharmaceutiques "ANIDPP" qui voulaient offrir un million de gourdes pour la relance des activités à l’HUEH. Je leur ai remercié en leur demandant d’attendre la nomination d’un directeur médical, pour que l’opération soit faite dans la transparente. La même semaine nous avons lancé une invitation aux partenaires financiers du MSPP et à cette réunion
le Dr Archange qui coordonnait le comité de diagnostic de l’HUEH a été invité à faire une présentation de ce document diagnostic qui prévoyait déjà des actions de redressement et même un budget. Trois millions de dollars américains était le montant à trouver pour, payer les dettes, réhabiliter certains espaces et garantir le fonctionnement régulier de l’institution pour le reste de l’exercice fiscal.
Après la présentation du Dr Archange, la parole fut accordée aux partenaires qui ont tous souscrit pour un appui technique et/ou financier à l’HUEH. L’ANIDPP a profité pour déclarer son offre d’un million de gourdes et les médecins de service de l’HUEH présents à la rencontre, ont décidé que ce montant devrait permettre la réouverture du service de dialyse, fermé depuis le début de la crise. L’ambassadeur de Taïwan souscrit cent mille dollars américain, la coopération française l’appui technique à la gestion, le Canada va nous offrir deux cent cinquante mille dollars en matériel, l’USAID une allocation de carburant sur plusieurs mois, l’OPS/OMS son inconditionnel appui en médicaments et la réhabilitation du service d’urgence. D’autres assistances vont venir par la suite.
Suite à cette première, Dr Archange fut invité à faire la même présentation à une réunion du comité d’urgence pour l’évaluation des méfaits de la crise politique sur le secteur. Laquelle réunion s'est tenue à la Représentation de l’OPS/OMS. À ma sortie de cette rencontre, j’ai abordé le Dr Archange pour lui dire : Docteur Archange, puisque vous maîtrisez si bien les problèmes de l’HUEH, que pensez vous de votre nomination au poste de directeur médical?
Il m’a répondu sans hésitation : merci pour la confiance madame la Ministre. Moi de mon côté, je me sentais réellement soulagée. Car le temps pour un nouveau directeur de réaliser son propre diagnostic, ferait un peu plus de tort à la population qui avait déjà trop souffert.
Qui est le Docteur Archange?
Dr Archange détient une maîtrise en administration hospitalière, il a travaillé à l’HUEH au titre de chef de service, il a dirigé d’autres hôpitaux du pays et au moment de la crise, il était un cadre de la Direction d’organisation des services de santé du Ministère de la Santé Publique la DOSS.
C’est à ce titre, qu’il a été désigné pour faire l’évaluation de l’institution qui a été fortement frappée par la crise politique.
Qu’en est il des promesses d’aide?
À l’investiture du Dr Archange, l’ANIDPP lui a remis en présence de la presse un chèque de un million de gourdes. Le Taïwan a acheminé au MSPP un chèque de cent mille dollars à l’ordre du Ministère de l’économie et des finances MEF, qui va le convertir et l’intégrer au budget de l’HUEH, le Canada a fourni du matériel comme promis, un consultant de la Coopération française a accompagné les responsables dans la relance des actions administratives. La Représentation de l’OPS/OMS continue son encadrement, elle a exécuté quatre vingt pour cent des travaux de modernisation du service d’urgence.
L’aide s’est multipliée y compris des fonds du trésor public. Le 12 mai 2004 à l’occasion de la journée des infirmières, le Président de la République a visité l’hôpital de l’Université d’État d’Haïti, il a pris conscience de la situation désastreuse dans laquelle se trouvait les différents bâtiments logeant les services. Il a demandé au Ministère des Finances de réallouer les fonds programmés pour la commémoration de la fête du drapeau, soit douze millions de gourdes au profit de l’HUEH. A partir de ces fonds beaucoup de travaux furent réalisés.
C’est ainsi que nous allons aboutir à la cérémonie du 13 septembre 2005 au cours de laquelle furent inaugurés tour à tour : le nouveau service de dialyse, le nouveau service d’urgence, les travaux de réhabilitation de la médecine homme, la nouvelle morgue, les travaux de réhabilitation de la pédiatrie et la plante électrique de six cent cinquante (650) kilowatts.
Comment ne pas mentionner la réaction sans précédent de quelques personnalités de la société civile, qui, au lendemain de la nomination du Directeur médical, ont pris l’initiative de balayer elles-mêmes la cour de l’HUEH; et à leur départ elles ont remis au personnel de soutien du matériel de nettoyage. Ce geste traduit la volonté de ce secteur d’appuyer les efforts de tout responsable sérieux, afin de doter la population haïtienne et surtout la communauté universitaire d’un hôpital à la hauteur de sa mission.
Au cours des deux années de la transition 2004 - 2006, "l'HUEH" va connaitre un grand essor, qui, s'il était maintenu, devrait après le mandat du Gouvernement élu soit cinq années, remettre l'hôpital au rang d'un hôpital universitaire. Mais, c'est dommage. Les nouveaux dirigeants du pays et du Ministère de la Santé, n'ont pas su apprécier et exploiter les efforts qui avaient été déployés au niveau de ce centre hospitalier, de gestion difficile et délicate. Ainsi l'HUEH aujourd'hui, est revenu à la case de départ, au point d'entendre les responsables déconseiller la fréquentation de cet hôpital ou souhaiter sa fermeture. A qui incombe la responsabilité. en matière de gestion nous l'avions toujours dit la bonne personne doit être à la bonne place pour être efficace. Il faut éliminer la politique de petits copains, si on veut faire avancer le pays. c'est là le secret de la réussite.
jeudi 23 octobre 2008
L’hôpital de l’université d’état d’Haïti « HUEH » un imbroglio!
Qui peut diriger un hôpital? Qui doit diriger un hôpital?
Ce sont les questions que l’on se pose souvent face à l’imbroglio dans lequel se trouve aujourd’hui plongé l’HUEH.
J’ai fréquenté l’hôpital de l’université d’état d’Haïti vers les années 60, à l’époque j’étais étudiante. L’hôpital avait un administrateur non médecin, qui était l’autorité permanente, la direction médicale assurée par un médecin chef de service était tournante chaque deux mois. C’était l’époque florissante de l’hôpital, époque où cette institution était en mesure de jouer pleinement son rôle de centre de formation. Les produits qui en sortaient, médecins et infirmières étaient très recherchés partout dans le monde pour leur grande formation académique et leur niveau élevé de pratique. Ils étaient surtout très respectés de la société haïtienne. Ils faisaient la fierté du pays.
À entendre cela, on aurait tendance à croire que les médecins ne peuvent vraiment diriger l’hôpital, comme le dit le commun des mortels. Mais aussi, nous voulons souligner à l’époque, la présence constante des religieuses qui assuraient le rôle de super intendance. Elles étaient sur place dans les différents services de 6 heures du matin à 6 heures du soir. Qui peut oublier sœur Lucia, sœur Anne Marie pour ne citer que celles là. C’étaient des personnes qui avaient consacré leur vie, leur temps pour le bien être des malades.
Je me rappelle, un jour, au cours de mon internat, parlant à l’une des religieuses étrangères, je lui dis avec une note de fierté : ma sœur je suis haïtienne, elle m’a répondu quel âge avez-vous docteur? J’ai dit vingt cinq ans ma sœur, elle m’a répondu : je suis plus haïtienne que vous car j’ai vingt six ans au pays.
Depuis le renvoi des religieuses en 1991, l’hôpital traverse des moments inexplicables. On dirait qu’il s’agit d’une institution non dirigeable. De tout cela, le grand drame c’est qu’on a l’impression parlant de l’HUEH, même les dirigeants du pays l’assimile à un simple hôpital pour les pauvres et les démunis. On oublie qu’il s’agit d’un centre de formation. Les médecins qui évoluent dans les principaux hôpitaux et centres privés du pays, passent par l’HUEH pour leur formation, et que, personne ne peut donner ce qu’il n’a pas reçu. À ce titre, tout dirigeant sérieux doit se faire le devoir d’accorder à l’HUEH toute l’attention qu’il mérite, en lui dotant des ressources à la dimension de sa vocation.
Quant à l’organisation de ce grand centre hospitalier multi pavillonnaire, comptant 700 lits, plusieurs schémas ont été proposés dans le temps, le plus recommandé est celui qui consiste en la décentralisation administrative des services en vue de faciliter la tâche de l’administration par un meilleur contrôle. Ce schéma qui avait permis durant la période 2005- 2006, une amélioration significative de la situation de l’hôpital devrait à la longue redonner à cette institution son prestige d’antan, moyennant l’assignation de ressources nécessaires.
Aujourd’hui l’HUEH compte cinq directeurs assistés d’un conseil d’administration de vingt et un membres. Mais, dans l’administration, ce n’est pas le nombre qui est le plus important, il faut toujours placer la bonne personne à la bonne place et éviter les jeux de petits copains. Trop souvent on ignore ou bien on fait semblant d’ignorer que la gestion est une discipline spécialisée que l’on apprend.
La situation de l’HUEH me préoccupe au premier plan, car je me demande perplexe quelle appréciation fera t-on dans quinze ans, dans vingt ans du diplôme délivré par la Faculté Médecine de l’UEH. Je souhaite que les dirigeants du Ministère de la Santé, de l’Université d’État se ressaisissent et qu’ils prennent les choses au sérieux.
Sur ce nous prenons plaisir à rappeler pour nos lecteurs les principales qualités d’un directeur d’hôpital qu’il soit médecin ou pas.
Qualités d’un directeur d’hôpital
Formation : le directeur doit avoir une formation en gestion administration et préférablement des connaissances en gestion financière
Personnalité : le directeur doit être aimable capable de gagner la confiance des employés et des malades
Esprit de service : le directeur doit être disponible pour le personnel et pour les malades, prêt à entendre leurs doléances et leurs suggestions.
Imagination : le directeur doit être capable d’affronter les situations difficiles afin de rassurer son personnel et même leur transmettre son enthousiasme.
Esprit d’initiative : le succès des actions est souvent lié à l’attitude critique qui permet de changer les vieilles pratiques et d’améliorer les services fournis.
Autorité : le directeur doit avoir l’habilité pour transmettre les instructions à ses subalternes en leur faisant comprendre que ce n’est pas une tâche mais plutôt un privilège de réaliser l’activité
Connaissance de la nature humaine : chaque personne possède ses forces et ses faiblesses, le directeur doit pouvoir évaluer son personnel et placer la bonne personne à la bonne place
Diplomatie : le directeur doit agir avec tac et discrétion toutes les fois qu’il s’agisse de traiter des relations humaines en utilisant le ton et le langage approprié
Décision : le directeur doit prendre la décision de mettre en place un système d’organisation et le défendre malgré les obstacles
Patience : le directeur doit être conscient que les changements peuvent être difficiles à réaliser qu’il vaut mieux prendre du temps au lieu de précipiter les actions et de la sorte rendre les effets négatifs plus importants
Loyauté : le directeur doit être loyal avec lui-même, de façon à asseoir le prestige de l’institution et le sentiment de sécurité chez les patients
Stabilité émotionnelle : un caractère irritable et agressif est incompatible avec un directeur dans un hôpital, seul les patients et leur famille peuvent être irritable et agressifs
Sens de l’humour : les employés les patients et leur famille doivent voir dans le directeur un personnage accessible
Équité : le directeur doit être capable d’écouter les autres et de trancher les cas de façon équitable
Capacité d’accepter les critiques : le directeur doit savoir que nul n’est parfait. Il doit être capable de reconnaître ses faiblesses et d’accepter les critiques positives
Capacité de guider : le directeur doit être capable de se pencher sur tous les problèmes de ses employés, leurs problèmes personnels et ceux relatifs au travail.
Il est difficile de réunir toutes ces qualités dans un même personnage, pour cela le bon directeur est celui qui ayant pris connaissance de ses forces et de ses faiblesses, s’évalue et se fixe des objectifs d’amélioration de sa performance. .
Ce sont les questions que l’on se pose souvent face à l’imbroglio dans lequel se trouve aujourd’hui plongé l’HUEH.
J’ai fréquenté l’hôpital de l’université d’état d’Haïti vers les années 60, à l’époque j’étais étudiante. L’hôpital avait un administrateur non médecin, qui était l’autorité permanente, la direction médicale assurée par un médecin chef de service était tournante chaque deux mois. C’était l’époque florissante de l’hôpital, époque où cette institution était en mesure de jouer pleinement son rôle de centre de formation. Les produits qui en sortaient, médecins et infirmières étaient très recherchés partout dans le monde pour leur grande formation académique et leur niveau élevé de pratique. Ils étaient surtout très respectés de la société haïtienne. Ils faisaient la fierté du pays.
À entendre cela, on aurait tendance à croire que les médecins ne peuvent vraiment diriger l’hôpital, comme le dit le commun des mortels. Mais aussi, nous voulons souligner à l’époque, la présence constante des religieuses qui assuraient le rôle de super intendance. Elles étaient sur place dans les différents services de 6 heures du matin à 6 heures du soir. Qui peut oublier sœur Lucia, sœur Anne Marie pour ne citer que celles là. C’étaient des personnes qui avaient consacré leur vie, leur temps pour le bien être des malades.
Je me rappelle, un jour, au cours de mon internat, parlant à l’une des religieuses étrangères, je lui dis avec une note de fierté : ma sœur je suis haïtienne, elle m’a répondu quel âge avez-vous docteur? J’ai dit vingt cinq ans ma sœur, elle m’a répondu : je suis plus haïtienne que vous car j’ai vingt six ans au pays.
Depuis le renvoi des religieuses en 1991, l’hôpital traverse des moments inexplicables. On dirait qu’il s’agit d’une institution non dirigeable. De tout cela, le grand drame c’est qu’on a l’impression parlant de l’HUEH, même les dirigeants du pays l’assimile à un simple hôpital pour les pauvres et les démunis. On oublie qu’il s’agit d’un centre de formation. Les médecins qui évoluent dans les principaux hôpitaux et centres privés du pays, passent par l’HUEH pour leur formation, et que, personne ne peut donner ce qu’il n’a pas reçu. À ce titre, tout dirigeant sérieux doit se faire le devoir d’accorder à l’HUEH toute l’attention qu’il mérite, en lui dotant des ressources à la dimension de sa vocation.
Quant à l’organisation de ce grand centre hospitalier multi pavillonnaire, comptant 700 lits, plusieurs schémas ont été proposés dans le temps, le plus recommandé est celui qui consiste en la décentralisation administrative des services en vue de faciliter la tâche de l’administration par un meilleur contrôle. Ce schéma qui avait permis durant la période 2005- 2006, une amélioration significative de la situation de l’hôpital devrait à la longue redonner à cette institution son prestige d’antan, moyennant l’assignation de ressources nécessaires.
Aujourd’hui l’HUEH compte cinq directeurs assistés d’un conseil d’administration de vingt et un membres. Mais, dans l’administration, ce n’est pas le nombre qui est le plus important, il faut toujours placer la bonne personne à la bonne place et éviter les jeux de petits copains. Trop souvent on ignore ou bien on fait semblant d’ignorer que la gestion est une discipline spécialisée que l’on apprend.
La situation de l’HUEH me préoccupe au premier plan, car je me demande perplexe quelle appréciation fera t-on dans quinze ans, dans vingt ans du diplôme délivré par la Faculté Médecine de l’UEH. Je souhaite que les dirigeants du Ministère de la Santé, de l’Université d’État se ressaisissent et qu’ils prennent les choses au sérieux.
Sur ce nous prenons plaisir à rappeler pour nos lecteurs les principales qualités d’un directeur d’hôpital qu’il soit médecin ou pas.
Qualités d’un directeur d’hôpital
Formation : le directeur doit avoir une formation en gestion administration et préférablement des connaissances en gestion financière
Personnalité : le directeur doit être aimable capable de gagner la confiance des employés et des malades
Esprit de service : le directeur doit être disponible pour le personnel et pour les malades, prêt à entendre leurs doléances et leurs suggestions.
Imagination : le directeur doit être capable d’affronter les situations difficiles afin de rassurer son personnel et même leur transmettre son enthousiasme.
Esprit d’initiative : le succès des actions est souvent lié à l’attitude critique qui permet de changer les vieilles pratiques et d’améliorer les services fournis.
Autorité : le directeur doit avoir l’habilité pour transmettre les instructions à ses subalternes en leur faisant comprendre que ce n’est pas une tâche mais plutôt un privilège de réaliser l’activité
Connaissance de la nature humaine : chaque personne possède ses forces et ses faiblesses, le directeur doit pouvoir évaluer son personnel et placer la bonne personne à la bonne place
Diplomatie : le directeur doit agir avec tac et discrétion toutes les fois qu’il s’agisse de traiter des relations humaines en utilisant le ton et le langage approprié
Décision : le directeur doit prendre la décision de mettre en place un système d’organisation et le défendre malgré les obstacles
Patience : le directeur doit être conscient que les changements peuvent être difficiles à réaliser qu’il vaut mieux prendre du temps au lieu de précipiter les actions et de la sorte rendre les effets négatifs plus importants
Loyauté : le directeur doit être loyal avec lui-même, de façon à asseoir le prestige de l’institution et le sentiment de sécurité chez les patients
Stabilité émotionnelle : un caractère irritable et agressif est incompatible avec un directeur dans un hôpital, seul les patients et leur famille peuvent être irritable et agressifs
Sens de l’humour : les employés les patients et leur famille doivent voir dans le directeur un personnage accessible
Équité : le directeur doit être capable d’écouter les autres et de trancher les cas de façon équitable
Capacité d’accepter les critiques : le directeur doit savoir que nul n’est parfait. Il doit être capable de reconnaître ses faiblesses et d’accepter les critiques positives
Capacité de guider : le directeur doit être capable de se pencher sur tous les problèmes de ses employés, leurs problèmes personnels et ceux relatifs au travail.
Il est difficile de réunir toutes ces qualités dans un même personnage, pour cela le bon directeur est celui qui ayant pris connaissance de ses forces et de ses faiblesses, s’évalue et se fixe des objectifs d’amélioration de sa performance. .
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